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問題員工管理的林書豪效應
一個選秀落榜，拿著底薪和非保障合同，幾乎沒有上場機會的球員，在球隊陷入連敗泥潭、兩大核心球星受傷的危難時刻，從板凳（替補席）上一“躍”而起，率隊連勝，化身球隊和城市英雄……這儼然是好萊塢主旋律勵志電影里的橋段。一個1988年出生、名不見經(jīng)傳的美籍華裔大男孩，僅兩周時間就成為美國全民偶像:登上《時代》雜志封面，不論總統(tǒng)、民眾，還是體育界、演藝圈都在關注和贊賞他，交際花公開宣稱要和他約會……這，恐怕只能當成科幻片的劇情了。但這一切都是剛剛發(fā)生的現(xiàn)實:這是林書豪的故事，一段美國總統(tǒng)奧巴馬稱之為“偉大故事”的夢幻旅程。
林書豪的黃皮膚和華裔血統(tǒng)很容易讓人聯(lián)想到姚明，但林的商業(yè)價值又和姚明有所不同。在中國市場，林書豪不會比姚明更讓中國球迷有民族認同感，畢竟林書豪是美國國籍，有虔誠的基督教信仰，甚至連中文都說不太好;但林書豪在中國的影響力又未必不能和姚明一較高下。姚明的成功有其得天獨厚的身高因素，林書豪1.91米的身高則是中國很多籃球少年可以企及的，而且林證明了“黃種人也可以在NBA打組織后衛(wèi)”，這個價值是姚明和易建聯(lián)都不能提供的。
在美國，林書豪無疑會比姚明更受喜愛，而且他的商業(yè)價值和對于NBA的意義甚至可能*時代美國本土出品的超級球星們。自20世紀90年代開始，黑人球員逐漸在NBA一統(tǒng)天下，NBA本土白人球星逐漸被邊緣化。有球星稱NBA老板們出于種族和市場考慮強行為每個球隊“塞”進一名白人球員——據(jù)NBA當時一份調(diào)查顯示，美國市場超過七成的球迷是白人。時至今日，NBA中盡管“白面孔”球星比上世紀90年代增多，但大都來自歐洲。同時很多球員出身貧寒，希望早日進入NBA擺脫生活困境，因此在大學時期甚至高中畢業(yè)就選擇加入NBA，這對NBA的形象塑造不利。
大衛(wèi)·斯坦恩必須為NBA的商業(yè)前景考慮:除了打出精彩的比賽，也要貼合主流觀眾人群的喜好和價值觀，需要塑造一個美國中產(chǎn)階級家庭認同的“美好形象”。說到底，NBA急需要一個美國本土出品、深受中產(chǎn)階級家庭認可——不止是球技，還包括文化認同的超級球星。就在這樣的時刻，林書豪出現(xiàn)了。
事實上，林書豪式的爆發(fā)在NBA并非沒有先例，但林書豪的價值別具一格，因為他符合美國中產(chǎn)階級家庭的期待:不放棄籃球夢想但學業(yè):在球場上，他既有謙遜溫和的一面，勝利后會虔誠地感謝上帝和隊友，也有美國人自信和張揚的一面，每當打進好球時會和隊友撞胸怒吼、主動向教練要求在比賽zui后投制勝球……
這一切形成了一個*的林書豪，也給了NBA一個機會：告訴美國的中產(chǎn)階級家庭家長們，他們的教育和生活方式也可以教育出明星球員，同樣NBA也擁有了一個讓家長們認為可以復制的榜樣。我們企業(yè)問題員工的管理問題一直讓人頭疼，但是我個人認為，既然林書豪能從一個選秀落榜的問題球員一躍成為當紅明星，那么，我們的問題員工也是可以管理好的。
為什么企業(yè)會有問題員工的困擾？仔細分析一下，這些問題大多出在企業(yè)利益和權力方面，*是利益不當，第二是權力不當，第三就是確實有一部分人從各方面來說不適合目前的崗位?？紤]員工適合在哪個位置上，這是我們解決問題的一個有效方法。企業(yè)不可能沒有問題、沒有牢騷，一個員工不可能永遠不犯錯。某一件事、某一階段有問題很正常，關鍵是怎么去看，怎么把問題、矛盾消化或解決，直至改進。
細數(shù)辦公室里的成員，你會發(fā)現(xiàn)，員工總有各式各樣的毛病：慣性遲到、彼此間水火不容、不珍惜公司資源、開會不提意見、愛八卦公司事務、一受完訓就離職……盡管這些只是小問題，是，它們很小，但五個小問題、十個小問題，每個都減損公司一點，久了、多了，會不會累積成傷害企業(yè)文化、降低企業(yè)效率的煩呢？不無可能。
我不打算去分析這些現(xiàn)象，也不打算將這些不同類型的問題員工進行歸類，但我想給這些管理者提幾個問題，并且談一些個人的觀點。管理者在考慮怎樣對待或者正在為這些問題員工而苦惱時，建議先考慮以下幾個問題：為什么你認為他們有“問題”？你認為有問題和沒有問題的標準是什么？你自己是否說得清楚這些標準？員工是否知道這些標準？是你自己個人喜歡的標準還是企業(yè)規(guī)定的標準？如果換你來做員工，你愿意接受這樣的標準嗎？你認為這樣的標準合理合適嗎？在乎這些標準有必要、有意義嗎？
如果以上過程被稱之為發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，那么如何解決問題，請看下面的內(nèi)容，我們進入今天的講座——《問題員工管理技巧》。著名企管專家譚小芳老師（預定問題員工管理培訓，請）表示，每個企業(yè)都有都有不同程度的“問題員工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“網(wǎng)開一面”，這些都不是理想而有效的管理方法，對“問題員工”處理不好，不要說沒有好員工，只怕還會激化矛盾，甚至讓整個銷售團隊變得“內(nèi)訌”四起而zui終一盤散沙，恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。
管理工作中zui棘手、zui讓人頭痛的就是對“問題員工”的管理了。每一位都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表現(xiàn)的員工卻拖了們的后腿。他們的消極想法和糟糕表現(xiàn)與的期望相差甚遠，以至于在和這些“問題員工”之間會產(chǎn)生幾乎不可解決的溝通問題。在面對日常工作壓力的同時，還要騰出手來解決一大堆額外的麻煩。帶來這些麻煩的僅僅是極少數(shù)的“問題員工”，但就為了解決這些麻煩，卻不得不花費超乎尋常的時間和精力。歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的課程《問題員工管理培訓》，尋找問題員工管理的全面解決方案！
開宗明義地講，人本管理的要義就是通過別人的工作來達成自己與組織的目標——因此，管理制度要有應對方案，對員工進行動態(tài)管理，個人職業(yè)規(guī)劃指導，針對員工存在的不同“問題”，深入挖掘，探其實質(zhì)，找到“問題”的癥結(jié)和關鍵需求,，“問題”員工才能真的不會成為難以解決的“問題”。當然如果“問題員工”確實一無長處，那就可以讓他把問題帶出企業(yè)。
在任何一個馬群里，都可以發(fā)現(xiàn)這個充滿哲理的現(xiàn)象：馬蠅會不時地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅(qū)趕；若拂之不去，就會發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結(jié)果被叮咬的馬不僅沒有血盡身亡，反而由于不停運動，生命力更加旺盛。某種程度上說，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又是能力*、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難于管理。
有一個經(jīng)典故事經(jīng)常被譚老師在課堂上引用——這個故事來源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》中：1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁。一天，一個中年人沮喪地來到他的辦公室，提出辭職，因為他原來的導師柯克和小沃森是競爭對手，他確信小沃森主政后會把他擠垮。這個中年人就是曾任銷售總的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。
沒有想到，小沃森對他笑著說：“如果你有才華，就可以在我的領導下展現(xiàn)出來，在任何人的領導下，而不光是柯克！現(xiàn)在，如果你認為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應該留下來，因為這里有很多機會。”伯肯斯托克留下來了，并在后來為IBM立下了卓著功勛。小沃森說，“在柯克死后，留下他是我zui正確的做法。”事實上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實學的人。
這個故事體現(xiàn)的精髓，后來構(gòu)成了IBM企業(yè)文化的一個重要營養(yǎng)來源。“吸引、激勵、留住行業(yè)中的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個角度來說，伯肯斯托克是IBM歷*一只很大、很厲害的馬蠅。國內(nèi)企業(yè)來說，這些“問題”員工分布在團隊的各個層面，雖然數(shù)量不多，但對于團隊管理者來說，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如鯁在喉”，不得不拿出更多的時間來“對付”這些“問題”員工：要么是“專政”，即將這些難纏的“問題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“網(wǎng)開一面”，即對這些“問題”員工睜一只眼閉一只眼，甚至有時“太歲爺頭上動土”也姑且忍讓。
公司企業(yè)的管理中，zui令人疲于應付的就是“問題員工”。老板都希望把精力投放到企業(yè)的運作與經(jīng)營上，但作為“以人為本”的公司機構(gòu)，就不能不好好看待“問題員工”的問題，以導正其作為。老板不易做！老板不是老師，老師的天職之一是解答學生的問題；但如果遇到問題員工，老板們又該怎么處理呢？企業(yè)或公司管理工作中，zui令人疲于應付的就是對于問題員工的管理了。
每一位老板都希望對員工問題的關注減到zui低，而盡量將精力投放到企業(yè)的整體運作與經(jīng)營，以期在zui大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表現(xiàn)的員工卻常常都在拖老板們的后腿：遲到早退、抱怨連連、挑撥離間、不服指令、陽奉陰違、渾水摸魚、效率低下……各種問題，處理起來都很棘手。究竟應該怎樣管理問題員工？
有的組織選擇放棄，即辭退，但放棄一個員工對于組織來說是要付出很大成本的，比如：離職前成本、分離成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辭退一個員工還有可能對其他員工的心理造成嚴重影響。但一個好的組織應該能夠盡力接納每一個員工，并對癥下藥，解決他們的“問題”，發(fā)揮所長，避其所短，使他們由問題員工變?yōu)楦呖冃T工，進而使組織成為一個員工關系融洽的高績效團隊。
總之，員工與老板之間并不是敵對關系，說到底，其實是合作互利、求取共榮。譚小芳老師表示——在不違反大原則、不觸及大問題的前提下，“問題員工”都有被改造成員工的機會；作為老板，只有探清問題產(chǎn)生的根源，才能根據(jù)不同問題和實際情況，進行具體解決，從而將各種內(nèi)部問題在萌芽狀態(tài)就消滅，發(fā)揮團隊的合作，取得更大的成績。